Lean Six Sigma pour chef de projet : compléter PMP et PRINCE2

Le point de départ: un projet livré, un processus encore lent

Camille constate un décalage après la mise en service

Le scénario suivant est fictif et pédagogique; il ne constitue pas un témoignage client. Camille, chef de projet certifiée Project Management Professional (PMP), intervient dans une organisation utilisant PRINCE2: elle vient de livrer la dématérialisation des demandes d’achat conformément au périmètre validé. Lorsque le service achats signale des dossiers toujours bloqués, elle choisit d’observer leur traitement plutôt que de demander immédiatement une nouvelle fonctionnalité; cette décision déplace l’analyse de l’outil vers le fonctionnement réel du processus.

À l’écran, les formulaires remplacent les documents papier. Pourtant, une demande attend dans une file sans responsable clairement identifié, revient au prescripteur pour une imputation manquante, puis circule entre des valideurs dont les contrôles se recouvrent. La dématérialisation a changé le support, pas nécessairement les règles qui ralentissent le travail.

La livraison et l’exploitation appellent des preuves distinctes

Camille ne remet pas en cause la réception du projet. Elle distingue les preuves de conformité du livrable des observations nécessaires pour apprécier son efficacité dans la durée.

Angle d’analyse	Preuve recherchée dans ce scénario
Réussite de la livraison	Formulaires, circuits et habilitations conformes aux exigences acceptées.
Performance opérationnelle durable	Délais de traitement maîtrisés, demandes complètes et validations justifiées, suivis en exploitation.

Cette distinction ne signifie pas que PMP ou PRINCE2 ignorent la qualité ou les bénéfices. Ces dimensions appartiennent bien aux pratiques de gestion de projet; le Lean Six Sigma apporte une démarche complémentaire pour examiner le flux, rechercher les causes des reprises et stabiliser les améliorations avec le responsable du processus.

Rendre visibles les gaspillages avant d’automatiser davantage

Le Lean distingue 7 familles de gaspillages: surproduction, attente, transport, sur-traitement, stocks, mouvements et défauts (corps de connaissances IASSC et ressources ASQ sur le Lean). Camille repère ici l’attente des validations, le stock de dossiers en suspens, le sur-traitement des contrôles redondants et les défauts d’information provoquant des reprises. Ces observations rejoignent les cas d’usage du Lean Six Sigma dans les services et l’informatique.

Le monde compte près de 40 millions de professionnels de projet en 2025 (PMI, Global Project Management Talent Gap, édition 2025). Cette ampleur rend l’élargissement des compétences pertinent, sans démontrer une demande spécifique de Green Belts: pour vous comme pour Camille, le besoin doit partir des problèmes opérationnels à résoudre.

L’arbitrage: compléter le pilotage par une démarche d’amélioration

Ce que les jalons de Camille ne révèlent pas

Camille, cheffe de projet certifiée, prépare son comité de pilotage: les livrables avancent, mais les dossiers reviennent régulièrement en correction après validation métier. Elle peut renforcer les relances pour tenir la prochaine échéance ou examiner pourquoi des dossiers comparables suivent des parcours aussi différents. Elle choisit de maintenir le suivi des jalons tout en ouvrant un chantier d’analyse des reprises: accélérer sans comprendre risquerait de déplacer le problème.

Son dispositif de pilotage reste utile. Il rend visibles les écarts et les décisions attendues, sans suffire à établir les causes de la variabilité des délais.

Des référentiels complémentaires, pas interchangeables

Référentiel	Apport au chantier de Camille
Project Management Professional (PMP)	Atteste des compétences de management de projet mobilisées pour coordonner les acteurs, les risques et la livraison.
PRINCE2	Structure la gouvernance, les responsabilités et les décisions de poursuite du projet.
Lean Six Sigma	Approfondit l’analyse du processus, la recherche des causes et la vérification des améliorations.

Concrètement, Camille doit définir ce qui constitue une reprise, repérer les étapes concernées et vérifier la fiabilité des horodatages avant d’interpréter les délais. Le business case PRINCE2 permet ensuite de relier l’effort d’amélioration aux bénéfices attendus et de soutenir les arbitrages du sponsor. L’analyse alimente ainsi la gouvernance, sans s’y substituer.

Choisir le niveau selon le travail à conduire

Orientation	Usage pertinent	Limite à considérer
Yellow Belt	Acquérir les bases, partager le vocabulaire et contribuer à une démarche d’amélioration.	Une sensibilisation ne suffit pas à préparer le pilotage autonome du chantier envisagé.
Green Belt	Se préparer à conduire un projet d’amélioration sur un processus délimité.	Nécessite un terrain d’application, des données accessibles et un sponsor engagé pour concrétiser les acquis.

Comme repère d’engagement, la formation Lean Six Sigma Yellow Belt représente 28 h (fiche formation Elitek), pour 2 988 € TTC, certification IASSC incluse (référentiel de prix Elitek). Ce repère ne fait pas de Yellow Belt un passage obligatoire avant Green Belt.

Pour Camille, la préparation Green Belt est donc recommandée si ces conditions sont réunies. Vous pouvez approfondir cet arbitrage dans Yellow Belt ou Green Belt: quel niveau choisir ?: le critère décisif reste la responsabilité que vous exercerez sur l’amélioration du processus.

La mise en œuvre: intégrer DMAIC à la gouvernance du projet

Partir d’un dysfonctionnement observable

Vous pilotez le déploiement d’un portail de demandes d’achat: le service est livré, mais les validations restent imprévisibles et les utilisateurs relancent systématiquement les approbateurs. Plutôt que d’ajouter immédiatement des notifications, vous proposez au comité de pilotage d’examiner le processus réel. Cet arbitrage suspend une évolution fonctionnelle tant que sa contribution au problème n’est pas démontrée.

La démarche DMAIC structure cette investigation en 5 phases: Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler (IASSC Body of Knowledge et ASQ, démarche DMAIC). Elle complète votre gouvernance de projet; elle ne la remplace pas.

Associer chaque étape à une preuve exploitable

Étape	Application au portail	Livrable attendu
Définir	Délimiter le circuit concerné et préciser les attentes des demandeurs.	Périmètre et SIPOC: Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers, soit fournisseurs, entrées, processus, sorties et clients.
Mesurer	Observer les délais, attentes et retours pour dossier incomplet, sans se limiter aux moyennes.	Définition des indicateurs: début et fin de mesure, source, fréquence et responsable.
Analyser	Examiner les habilitations, règles d’approbation et informations manquantes.	Diagramme d’Ishikawa formulant des causes possibles, puis vérification par les données.
Améliorer	Tester une règle d’orientation sur un périmètre maîtrisé.	Protocole d’essai précisant hypothèse, critères d’acceptation, risques et retour arrière.
Contrôler	Surveiller les délais après adoption et organiser la réaction aux dérives.	Plan de contrôle avec seuils d’alerte, responsable opérationnel et actions correctives.

Dans ce cas, supprimer une ressaisie relève du Lean: éliminer un gaspillage. Réduire la dispersion des délais entre demandes comparables relève du Six Sigma: maîtriser la variation. Son objectif conventionnel de 3,4 défauts par million d’opportunités constitue un repère méthodologique, pas une promesse pour votre portail (ASQ, présentation de Six Sigma). Définissez d’abord ce qui constitue un défaut pour l’utilisateur.

Faire décider les instances existantes

Au comité suivant, vous présentez les causes étayées et le protocole d’essai dans les supports habituels. Avec les pratiques du Project Management Professional (PMP) ou de PRINCE2, rattachez l’expérimentation au responsable du processus, au registre des risques, aux arbitrages de périmètre et aux bénéfices attendus.

Le sponsor autorise l’essai selon les délégations existantes; le responsable opérationnel accepte ensuite le plan de contrôle. Aucun comité supplémentaire n’est nécessaire. Pour situer ces compétences dans un parcours structuré, la présentation de la certification Lean Six Sigma IASSC précise le cadre méthodologique mobilisé.

Les résultats: distinguer preuves opérationnelles et certification

Documenter les effets attendus, sans annoncer de gains

Dans ce scénario fictif, vous pilotez la simplification du traitement des factures fournisseurs bloquées pour écart de commande. Vous arbitrez entre supprimer une validation et clarifier les critères de recevabilité; vous retenez la clarification pour préserver le contrôle comptable. Cette décision conduit à tester un formulaire de demande révisé, dont les effets restent à mesurer.

Aucune mesure réelle n’est disponible pour ce scénario. Il ne présente donc ni gains obtenus ni résultats attribuables à Elitek. Votre bilan doit distinguer les changements effectivement déployés des améliorations supposées: un formulaire utilisé constitue une preuve de déploiement, pas encore une preuve de performance.

Comparer les données sans déplacer le problème

Renseignez ce tableau avec vos observations, en conservant les mêmes définitions avant et après le changement. Documentez également les sources utilisées: horodatages, motifs de retour et relevés de charge.

Indicateur	Avant	Après	Point de vigilance
Délai de traitement	À renseigner	À renseigner	Mêmes événements de début et de fin
Dispersion des délais	À renseigner	À renseigner	Même indicateur de dispersion; examiner les dossiers atypiques
Reprises	À renseigner	À renseigner	Mêmes motifs et règles de comptage
Volume traité	À renseigner	À renseigner	Charge entrante et complexité comparables
Charge déplacée vers les autres équipes	À renseigner	À renseigner	Effort supplémentaire côté achats et demandeurs

Une conclusion crédible exige un périmètre comparable et une méthode de mesure stable. Examinez les facteurs externes: variation des effectifs, saisonnalité, changement d’outil ou évolution des fournisseurs. Un délai réduit pendant une période moins chargée ne suffit pas à établir l’effet du changement.

Après transfert au responsable du processus, maintenez le suivi avec des règles d’alerte et une procédure de réaction convenues. Si la comptabilité traite plus vite parce que les achats absorbent davantage de vérifications, le bilan doit rendre visible ce déplacement, plutôt que conclure prématurément à une amélioration globale.

Distinguer maîtrise du référentiel et preuve terrain

L’examen Green Belt de l’International Association for Six Sigma Certification (IASSC), à livre fermé, comporte 100 questions, dure 3 h et exige un seuil de réussite de 70 % (IASSC, modalités de certification Lean Six Sigma Green Belt).

Réussir cette évaluation valide des connaissances, mais ne démontre pas à lui seul un gain opérationnel. Pour votre projet, la preuve repose sur des données traçables, une interprétation prudente et une amélioration maintenue après le transfert.

Ce que vous pouvez reproduire avec une formation Green Belt

Transformer un irritant en mandat d’amélioration

Vous pilotez le déploiement d’un outil de gestion, mais les demandes de création de comptes restent bloquées entre le support et les responsables métiers. Plutôt que d’ajouter une relance au planning, vous proposez au sponsor d’analyser le délai entre la réception d’une demande complète et l’activation du compte. Il accepte de libérer les interlocuteurs concernés: le problème devient un chantier d’amélioration identifié, sans élargir indistinctement le périmètre du projet.

Pour reproduire cette démarche, formalisez un mandat avant de chercher une solution:

• Choisissez un irritant mesurable: précisez le début et la fin du processus, ainsi que l’indicateur observé.
• Obtenez un sponsor capable d’arbitrer les priorités et de lever les obstacles entre services.
• Vérifiez l’accès aux données: horodatages disponibles, définitions cohérentes et autorisations d’exploitation.
• Désignez le responsable du processus qui maintiendra les pratiques après la clôture du projet.
• Convenez des critères de réussite: délai attendu, qualité préservée et modalités de contrôle.

Acquérir une méthode pour conduire l’analyse

Dans ce scénario, votre certification en gestion de projet vous aide à cadrer les responsabilités et les arbitrages. La démarche DMAIC, pour Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler, structure l’investigation: vous établissez une situation de référence, recherchez les causes des blocages, testez une modification puis vérifiez sa tenue dans le temps.

La formation Lean Six Sigma Green Belt correspond à un chef de projet chargé de conduire cette amélioration de processus. Chez Elitek, elle représente 35 h (fiche formation Elitek) et coûte 2 990 € TTC, certification IASSC incluse, délivrée sous le référentiel de l’International Association for Six Sigma Certification (fiche formation Elitek). L’enjeu est de relier les outils à une décision opérationnelle, pas d’accumuler des analyses sans responsable pour agir.

Préparer le financement avec votre entreprise

Les formations Lean Six Sigma Elitek ne sont pas éligibles au CPF. Pour votre chantier de création de comptes, présentez au management le problème constaté, les données accessibles et l’usage prévu des compétences acquises.

Voie de financement	Vérification préalable
Plan de développement des compétences	Faire valider le besoin métier et le budget par l’employeur.
Prise en charge OPCO	Vérifier les conditions, les enveloppes disponibles et obtenir l’accord avant engagement.
Fonds propres	Confirmer votre budget et votre disponibilité pour suivre la formation.

FAQ

Lean Six Sigma fait-il doublon avec les compétences qualité du PMP ?

Non, mais les domaines se recoupent. Le PMP couvre notamment le management de la qualité, des risques et des parties prenantes. Lean Six Sigma approfondit une démarche d’amélioration de processus fondée sur la mesure, l’analyse des causes et la maîtrise de la variation. Pour un chef de projet certifié, son intérêt apparaît lorsqu’un problème récurrent résiste aux actions habituelles. Il apporte alors une méthode d’investigation et de contrôle, plutôt qu’un remplacement du pilotage projet.

Peut-on utiliser DMAIC dans un projet gouverné avec PRINCE2 ?

Oui. DMAIC peut structurer le travail d’amélioration tandis que PRINCE2 organise les responsabilités, les décisions et la justification du projet. Les constats issus des mesures alimentent les arbitrages; les expérimentations restent soumises aux règles de changement et de gestion des risques. Il faut toutefois éviter de confondre les phases DMAIC avec les séquences de management PRINCE2. Leur articulation dépend du contexte, des décisions attendues et des livrables nécessaires, sans imposer une correspondance mécanique.

Un chef de projet certifié doit-il commencer par la Yellow Belt ?

Pas nécessairement. Une certification PMP ou PRINCE2 ne remplace pas les connaissances Lean Six Sigma, mais la Yellow Belt n’est pas un passage systématiquement obligatoire avant une Green Belt IASSC. Le choix dépend surtout de votre objectif et de votre aisance avec les données. Pour contribuer à une amélioration, la Yellow Belt peut suffire. Pour conduire la démarche, analyser les causes et organiser le contrôle du processus, la Green Belt est généralement plus adaptée.

Comment faire financer une Green Belt Lean Six Sigma chez Elitek ?

Les formations Lean Six Sigma Elitek ne sont pas éligibles au CPF. Vous pouvez présenter une demande à votre employeur dans le cadre du plan de développement des compétences, examiner une prise en charge OPCO selon les règles applicables à votre entreprise ou financer personnellement la formation. Pour étayer le dossier, reliez la formation à un problème opérationnel identifié, aux compétences nécessaires et à un projet d’application. Demandez une confirmation écrite des conditions de financement avant votre inscription.