Conduite du changement en 2026 : ADKAR et Kotter

Le changement s’accélère

La transformation devient un flux continu

Les organisations ne vivent plus des projets de changement espacés et clairement bornés. Elles absorbent simultanément l’intelligence artificielle, les réorganisations de périmètre, l’automatisation de processus, les nouvelles attentes managériales et l’évolution rapide des compétences. La demande de formation IA des cadres progresse fortement depuis 2023 (APEC, référentiel IA Elitek). Ce signal est concret : les équipes dirigeantes ne cherchent plus seulement à comprendre la technologie, elles veulent savoir comment l’intégrer sans casser les usages, les responsabilités et les équilibres opérationnels.

Pour un chef de projet ou une fonction RH, cette pression change la nature du métier. Piloter un planning, cadrer un budget ou publier une note de service ne suffit plus. Il faut anticiper les résistances, qualifier les impacts métier, outiller les managers de proximité et sécuriser l’appropriation dans la durée. Les métiers de gestion de projet sont directement concernés : la croissance IA pour ces fonctions est nette (Gartner 2024, référentiel IA Elitek). Autrement dit, la conduite du changement devient une compétence opérationnelle, au même titre que la gestion des risques, la communication projet ou la gouvernance des parties prenantes.

Déployer n’est pas adopter

Le malentendu le plus fréquent consiste à confondre réussite technique et adoption réelle. Un outil peut être livré à la date prévue, interfacé correctement, documenté et pourtant rester sous-utilisé. À l’inverse, un déploiement imparfait mais accompagné avec méthode peut créer une dynamique d’usage plus solide, parce que les équipes comprennent le sens du changement, savent quoi faire différemment et perçoivent un bénéfice dans leur quotidien.

Angle d’analyse	Déploiement technique	Adoption réelle
Question centrale	La solution fonctionne-t-elle ?	Les équipes l’utilisent-elles correctement et durablement ?
Responsabilité dominante	Direction projet, IT, intégrateur	Managers, RH, métiers, sponsors, conduite du changement
Risque principal	Retard, défaut d’intégration, incident de production	Contournement, rejet discret, perte de productivité, fatigue du changement
Indicateur utile	Go-live, conformité au périmètre, stabilité technique	Usage effectif, montée en compétence, comportements observables

Imaginez une DRH qui déploie un nouvel outil de gestion des compétences après une fusion. Le chef de projet obtient le feu vert technique, mais les managers continuent à tenir leurs matrices dans des fichiers partagés, car ils craignent de perdre la main sur leurs arbitrages internes. Le choix devient alors clair : relancer une communication descendante ou travailler avec les relais terrain sur les usages attendus, les irritants et les bénéfices concrets. La conséquence n’est pas cosmétique : sans adoption, le reporting consolidé reste fragile et les décisions RH perdent en fiabilité.

ADKAR et Kotter : deux logiques à comparer, pas à opposer

C’est ici que les méthodes ADKAR et Kotter apportent un cadre utile. ADKAR aide à lire le changement à l’échelle de l’individu : prise de conscience, désir, connaissance, capacité, renforcement. Kotter structure davantage la dynamique collective : créer l’urgence, mobiliser une coalition, installer une vision, produire des victoires visibles et ancrer les nouveaux comportements. Le premier éclaire les blocages personnels ; le second organise la transformation à l’échelle de l’entreprise.

Méthode	Force principale	Usage privilégié
ADKAR	Diagnostiquer l’adhésion individuelle et lever les freins d’usage	Accompagnement métier, formation, adoption d’outils, montée en compétence
Kotter	Créer une dynamique collective et aligner les acteurs clés	Réorganisation, transformation culturelle, programme stratégique transverse

Le fil directeur de cet article est donc comparatif et pragmatique : comprendre ADKAR, comprendre Kotter, puis décider quand les utiliser séparément ou ensemble. Pour les chefs de projet déjà engagés dans une logique de structuration, la préparation Project Management Professional (PMP) donne un socle robuste de pilotage. Pour les environnements agiles, la formation Professional Scrum Master (PSM 1) complète utilement cette lecture par le travail sur les rôles, les interactions et l’amélioration continue.

ADKAR et Kotter, de quoi parle-t-on ?

La conduite du changement : sécuriser l’adoption réelle

La conduite du changement ne se résume pas à communiquer un projet ou à former les équipes en fin de parcours. Pour un chef de projet comme pour une fonction RH, elle désigne l’ensemble des actions qui sécurisent l’adhésion, l’apprentissage et l’ancrage de nouveaux comportements dans le travail quotidien. Autrement dit, elle relie la décision de transformation à son usage réel sur le terrain.

Dans une transformation SI, une réorganisation RH ou le déploiement d’un mode de travail agile, le risque n’est pas seulement technique. Il est comportemental : des managers continuent à piloter comme avant, des utilisateurs contournent l’outil, des équipes comprennent la cible mais ne changent pas leurs routines. Les méthodes ADKAR et Kotter apportent justement des cadres différents pour éviter cet écart entre intention et adoption.

ADKAR : lire le changement à hauteur d’individu

ADKAR est une grille de diagnostic centrée sur la personne. Elle permet d’identifier où se situe le blocage : manque de compréhension, absence de motivation, déficit de savoir-faire, difficulté à pratiquer ou manque de consolidation dans le temps. Le modèle repose sur 5 dimensions : Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (Prosci ADKAR Model).

Son intérêt opérationnel est fort pour les chefs de projet et les RH, car il oblige à dépasser la logique “la formation a eu lieu, donc le changement est fait”. Un stagiaire peut avoir acquis la connaissance d’un nouveau processus sans se sentir légitime pour l’appliquer. Un manager peut être convaincu de la cible, mais ne pas disposer des réflexes nécessaires pour accompagner son équipe. ADKAR sert alors de grille d’entretien, de matrice de risques humains et de support de plan d’accompagnement.

Kotter : organiser la transformation collective

Kotter adopte une perspective plus organisationnelle. Là où ADKAR observe la progression individuelle, Kotter structure la dynamique d’ensemble : créer un sentiment d’urgence, constituer une coalition crédible, formuler une vision, mobiliser largement, obtenir des victoires visibles et faire entrer les nouveaux comportements dans la culture. La méthode structure la transformation en 8 étapes (Kotter Inc., 8-Step Process for Leading Change).

Cette approche parle particulièrement aux directions projet, aux comités de transformation et aux équipes RH impliquées dans des changements multi-sites ou transverses. Elle évite de traiter le changement comme une succession d’actions isolées. Elle pose une question de gouvernance : qui porte la transformation, avec quel récit commun, quelles preuves rapides de progression et quels relais managériaux pour que le changement ne reste pas cantonné au siège ou à l’équipe projet ?

ADKAR ou Kotter : deux logiques complémentaires

Critère de comparaison	ADKAR	Kotter
Point d’entrée	Le vécu individuel face au changement	La dynamique collective de transformation
Question centrale	Pourquoi telle personne ou tel groupe n’adopte-t-il pas encore le nouveau comportement ?	Comment créer l’élan, la gouvernance et l’ancrage nécessaires à l’échelle de l’organisation ?
Usage typique	Diagnostiquer les résistances, ajuster l’accompagnement, cibler les formations	Structurer une feuille de route de transformation, aligner les sponsors, mobiliser les relais
Valeur pour un chef de projet ou RH	Rendre visibles les freins humains avant qu’ils ne deviennent des retards projet	Donner une architecture lisible à une transformation complexe

Imaginez une DRH qui déploie un nouvel outil d’entretiens annuels pendant qu’un chef de projet pilote l’intégration SI. Les managers assistent à la présentation, mais certains continuent à utiliser leurs anciens fichiers, faute de comprendre l’intérêt concret du changement pour leurs équipes. ADKAR aide à repérer le frein précis, tandis que Kotter oblige à renforcer le sponsoring, clarifier la vision et rendre visibles les premiers succès.

Dans une logique de professionnalisation, ces méthodes gagnent à être reliées aux compétences de pilotage projet et d’agilité. Une formation comme PMP renforce la structuration du projet, tandis qu’une approche telle que Leading SAFe éclaire les transformations agiles à l’échelle. Le bon arbitrage n’est donc pas “ADKAR contre Kotter”, mais le choix du cadre adapté au niveau de résistance observé et à l’ampleur de la transformation à conduire.

Pourquoi c’est décisif en 2026

Des changements plus profonds que le déploiement d’un outil

En 2026, la conduite du changement ne se limite plus à accompagner une migration logicielle ou à annoncer une nouvelle procédure. Les projets IA, data, outils collaboratifs, refontes de processus et transformations agiles modifient directement la manière de décider, de produire, de contrôler et de manager. Pour un chef de projet comme pour une direction RH, le sujet n’est donc pas seulement l’adoption d’une solution, mais la capacité de l’organisation à changer ses réflexes métier sans perdre en qualité, en conformité ni en engagement.

La différence entre une approche ADKAR et une approche Kotter devient alors opérationnelle. ADKAR aide à lire l’adoption au niveau individuel : compréhension du besoin, adhésion, capacité à faire, mise en pratique, ancrage. Kotter structure davantage la dynamique collective : coalition, vision, mobilisation, premières victoires, consolidation. En contexte IA ou agile, les deux grilles se complètent souvent : l’une capte les résistances fines, l’autre donne un rythme de transformation lisible pour le comité de pilotage.

Réglementation, explicabilité et gouvernance : le changement devient traçable

Les obligations réglementaires renforcent ce besoin d’accompagnement. Avec l’EU AI Act, formalisé par le règlement UE 2024/1689, les usages de l’intelligence artificielle exigent davantage d’explicabilité, de gouvernance et de maîtrise des risques selon les cas d’usage (EUR-Lex). Autrement dit, un projet IA ne peut plus être traité comme une expérimentation isolée portée par quelques experts : les utilisateurs doivent comprendre ce que l’outil fait, ce qu’il ne fait pas, qui arbitre et comment les décisions sont contrôlées.

Dans une entreprise de services, par exemple, une équipe RH déploie un assistant IA pour préqualifier des demandes internes. Le chef de projet veut accélérer la mise en production, tandis que la DRH demande une phase pilote plus encadrée avec messages aux managers, clarification des responsabilités et formation des utilisateurs. L’arbitrage retarde légèrement le lancement, mais évite une défiance durable des équipes et réduit les usages non maîtrisés dès les premières semaines.

RH et chef de projet : deux responsabilités complémentaires

Le marché français de la formation professionnelle représente 32 milliards €/an, signe que l’adaptation des compétences est devenue un levier économique structurant pour les organisations (DARES 2023). Mais former ne suffit pas. Les RH doivent aussi travailler la communication, l’écoute des résistances, l’évolution des pratiques managériales et la cohérence entre discours de transformation et réalité du terrain. Un stagiaire peut maîtriser un outil en formation et pourtant ne jamais l’utiliser si son manager continue à valoriser les anciens comportements.

Angle de pilotage	Responsabilité RH	Responsabilité chef de projet	Risque si le sujet est négligé
Compétences	Cartographier les écarts, organiser la formation, mobiliser un formateur certifié si nécessaire	Identifier les impacts métier dans le planning et les livrables	Utilisateurs formés trop tard ou sur des cas trop éloignés du réel
Communication	Adapter les messages aux populations, managers, métiers, fonctions support	Synchroniser les annonces avec les jalons projet et les décisions de gouvernance	Rumeurs, incompréhensions, perception d’un projet imposé
Adoption	Écouter les résistances et ajuster l’accompagnement	Mesurer les usages, suivre les irritants, piloter les risques humains	Déploiement techniquement réussi mais pratiques inchangées
Management	Faire évoluer les rituels, postures et critères d’évaluation	Aligner parties prenantes, sponsors et relais opérationnels	Contradiction entre transformation annoncée et comportements attendus

Comparer les méthodes pour choisir le bon niveau d’accompagnement

Dans un projet centré sur l’adoption individuelle, ADKAR apporte une lecture très utile des blocages : manque de sens, crainte de perte de maîtrise, déficit de pratique, absence de renforcement managérial. Pour une transformation transverse impliquant plusieurs directions, Kotter donne un cadre plus politique : créer l’alignement, rendre la vision concrète, maintenir l’élan lorsque les priorités concurrentes réapparaissent.

Le bon choix dépend donc moins de la méthode que de votre situation de transformation. Un chef de projet formé aux standards de pilotage, par exemple via la certification PMP, gagnera à intégrer les impacts humains dans son cadrage initial. Une organisation engagée dans une transformation agile à grande échelle pourra aussi articuler conduite du changement et gouvernance de portefeuille, notamment avec une formation comme Leading SAFe. En 2026, la maturité se mesure à cette capacité : ne plus traiter l’humain comme un chantier périphérique, mais comme une condition de réussite du projet.

La méthode étape par étape

Clarifier le changement attendu avant de parler méthode

Une conduite du changement sérieuse commence par une clarification opérationnelle, pas par un slogan. Vous devez formuler ce qui change réellement : processus métier, outils utilisés, responsabilités, circuits de validation, comportements attendus, indicateurs de pilotage et irritants actuels. Cette base évite les plans de communication séduisants mais déconnectés du terrain.

Dans une direction RH, par exemple, le déploiement d’un nouvel outil de gestion des entretiens annuels ne se limite pas à former les managers à une interface. Il modifie le calendrier social, la préparation des collaborateurs, la qualité des objectifs saisis et le rôle des HR Business Partners dans le suivi. Si ces impacts ne sont pas explicités, les équipes peuvent percevoir le projet comme une contrainte administrative supplémentaire, alors que l’enjeu réel est la fiabilisation du dialogue managérial.

Cartographier les parties prenantes avec des critères utiles

La cartographie ne doit pas devenir un exercice décoratif. Pour chaque population concernée, analysez le niveau d’impact, le pouvoir d’influence, l’adhésion probable et la résistance potentielle. Un sponsor très favorable mais peu disponible ne joue pas le même rôle qu’un manager intermédiaire sceptique, très écouté par ses équipes et exposé aux irritants du quotidien.

Critère d’analyse	Question à poser	Décision de conduite du changement
Impact	Qui voit son travail réellement modifié ?	Prioriser les populations à accompagner en profondeur.
Influence	Qui peut accélérer ou freiner l’adoption ?	Mobiliser des relais crédibles, pas seulement hiérarchiques.
Adhésion	Qui comprend déjà le bénéfice du changement ?	Transformer les soutiens en ambassadeurs terrain.
Résistance	Quels irritants, craintes ou pertes perçues émergent ?	Adapter communication, formation et arbitrages projet.

Comparer ADKAR et Kotter pour les utiliser au bon niveau

ADKAR et Kotter ne répondent pas au même besoin. ADKAR sert à diagnostiquer l’adoption individuelle : une personne peut comprendre le changement sans savoir l’appliquer, ou savoir l’appliquer sans vouloir le soutenir. Kotter structure plutôt la mobilisation collective : urgence, vision, coalition, relais internes, succès visibles et ancrage organisationnel.

Méthode	Usage principal	Quand l’utiliser	Point de vigilance
ADKAR	Identifier les blocages individuels.	Lorsque l’adoption varie fortement selon les métiers, sites ou managers.	Ne pas réduire la résistance à un manque de formation.
Kotter	Organiser l’élan collectif et la gouvernance du changement.	Lorsque le projet touche plusieurs directions ou nécessite une coalition forte.	Éviter une vision trop générale, sans relais concrets sur le terrain.
Combinaison	Relier mobilisation globale et adoption individuelle.	Pour les transformations RH, digitales ou agiles à fort impact humain.	Synchroniser messages, arbitrages et preuves d’adoption.

Dans une transformation agile, cette articulation devient particulièrement utile. Un Agile Release Train SAFe regroupe 5 à 12 équipes Scrum : la mobilisation collective ne peut donc pas reposer sur quelques réunions descendantes (SAFe Big Picture 6.0, Scaled Agile). En parallèle, les rôles Scrum doivent rester alignés avec le cadre de référence, notamment le Scrum Guide 2020 publié par Ken Schwaber et Jeff Sutherland (Scrum Guides).

Décliner le diagnostic en plan d’action mesurable

Le plan d’action doit combiner communication, formation, ateliers pratiques, pilotes, retours terrain, ajustements et mesure de l’ancrage. La communication donne le sens, mais la formation donne la capacité d’agir. Les ateliers pratiques permettent de traiter les cas réels, avec un formateur certifié lorsque le changement touche à des pratiques projet, agiles ou produit.

Pour sécuriser une transformation agile ou produit, vous pouvez articuler ce plan avec des parcours certifiants ciblés, par exemple PSM 1 Scrum Master pour les facilitateurs internes ou Leading SAFe Agilist pour les managers impliqués dans une transformation à l’échelle. L’objectif n’est pas d’empiler les formations, mais de créer un langage commun, des pratiques observables et des relais capables de traiter les résistances au plus près du terrain.

Tarifs, financement et CPF

Comparer les bons budgets avant de parler financement

Pour une conduite du changement ADKAR ou Kotter, le premier piège consiste à mélanger des dépenses de nature différente. Une mission de conseil, une formation d’équipes et une certification professionnelle ne répondent ni au même objectif, ni aux mêmes règles d’achat, ni aux mêmes financeurs. Votre budget doit donc être construit par lignes, avec un propriétaire clair pour chaque poste.

Budget à isoler	Ce qu’il couvre	Financement adapté	Point de vigilance
Conseil en transformation	Diagnostic, cadrage, feuille de route, accompagnement des sponsors, gouvernance du changement	Budget projet, direction de la transformation, direction métier	Le CPF ne finance pas une mission interne de conseil ou d’accompagnement organisationnel.
Formation des équipes	Montée en compétence des managers, RH, chefs de projet, relais terrain, ateliers pratiques	Plan de développement des compétences, CPF selon éligibilité, abondement employeur	La formation doit correspondre à un objectif professionnel identifié et être délivrée par un organisme conforme aux exigences qualité.
Certification professionnelle éventuelle	Préparation à une certification reconnue, examen, validation formelle des acquis	CPF si la formation est éligible et liée à une certification enregistrée	Vérifier la fiche France Compétences, la plateforme MonCompteFormation et le statut du bénéficiaire.

Dans un programme de transformation, une certification de gestion de projet peut compléter utilement l’approche changement. Par exemple, la formation Project Management Professional (PMP) Elitek est affichée à 2 490 € TTC pour la préparation, hors examen via Elitek, ce qui en fait une ligne budgétaire distincte du conseil et de la communication interne.

Ce que le CPF peut financer, et ce qu’il ne finance pas

Le Compte personnel de formation est un outil individuel. Il finance une formation éligible, rattachée à une certification enregistrée, mais pas le pilotage opérationnel de votre transformation, ni la production de supports internes, ni les ateliers de convergence entre directions. La nuance est essentielle pour un chef de projet ou une équipe RH : vous pouvez mobiliser le CPF pour professionnaliser des salariés, pas pour externaliser la conduite du changement elle-même.

Le volume disponible explique pourquoi le sujet attire les directions RH : la France compte 30 millions de comptes CPF actifs (Caisse des Dépôts 2023-2024) et 12 milliards € de soldes CPF cumulés (Caisse des Dépôts 2023-2024). Cette capacité ne supprime toutefois pas les règles d’éligibilité. Chaque dossier doit passer par MonCompteFormation, avec une formation identifiée, un bénéficiaire nommé et une certification cohérente avec son parcours.

Points de vigilance pour éviter les refus ou les malentendus

Avant d’annoncer un financement aux managers, vérifiez quatre éléments. D’abord, la fiche France Compétences doit être active et cohérente avec la formation visée. Ensuite, l’inscription doit être réalisée via MonCompteFormation lorsque le CPF est mobilisé. Depuis le 2 mai 2024, un reste à charge obligatoire de 100 € par formation CPF s’applique, avec exceptions notamment pour certains demandeurs d’emploi ou en cas d’abondement employeur (Caisse des Dépôts). Enfin, le statut du bénéficiaire conditionne les modalités : salarié, demandeur d’emploi, agent public ou personne bénéficiant d’un financement complémentaire.

Scénario courant : une DRH veut former des managers de proximité avant le déploiement d’un nouvel outil RH, tandis que le chef de projet souhaite financer un cabinet pour animer les rituels de changement. L’arbitrage consiste à utiliser le budget transformation pour le cadrage, la communication et la mesure d’adoption, puis à orienter certains managers vers une formation certifiante éligible lorsque leur besoin est individuel. Si cette frontière n’est pas posée dès le comité de pilotage, le dossier CPF risque d’être rejeté ou de créer une attente irréaliste chez les salariés.

Construire un budget réaliste de conduite du changement

Un budget solide ne se limite pas au prix facial d’une formation. Prévoyez le temps managérial consacré aux points d’équipe, la production de messages internes, les ateliers d’appropriation, les relais terrain, les indicateurs d’adoption et les éventuelles certifications ciblées. Pour des équipes projet ou produit, une formation comme Leading SAFe Agilist peut soutenir la cohérence des pratiques, mais elle ne remplace pas la gouvernance du changement.

La bonne approche consiste donc à comparer les budgets selon leur finalité : transformer l’organisation, former les personnes, certifier des compétences. C’est cette séparation qui sécurise vos financements et rend votre plan ADKAR ou Kotter crédible auprès de la direction financière comme des représentants RH.

L’accompagnement Elitek.

Un organisme de formation pour structurer les compétences du changement

Elitek accompagne les chefs de projet et les équipes RH qui doivent transformer une intention stratégique en adoption réelle sur le terrain. La conduite du changement ne se limite pas à communiquer un nouveau processus : elle suppose de clarifier les parties prenantes, d’anticiper les résistances, de relier les usages attendus aux bénéfices métier et de professionnaliser les relais internes. C’est précisément l’intérêt d’un parcours structuré en gestion de projet, agilité, IA et coaching.

L’approche Elitek démarre par un diagnostic du besoin : contexte de transformation, maturité projet, culture managériale, niveau d’autonomie des équipes, contraintes de planning et objectifs de certification éventuels. À partir de là, le parcours est ajusté : apports méthodologiques, ateliers pratiques, mises en situation, préparation à la certification quand elle existe, puis ancrage des pratiques dans les rituels opérationnels. Pour un chef de projet, l’enjeu est de piloter le changement comme un flux de valeur. Pour les RH, il est de créer des parcours cohérents, lisibles et réutilisables dans plusieurs directions métiers.

Comparer les parcours selon votre rôle dans la transformation

Besoin prioritaire	Parcours Elitek pertinent	Apport dans une conduite du changement	Profil cible
Structurer un projet de transformation avec gouvernance, planning, risques et parties prenantes	Formation PMP, d’une durée de 35 h (table courses Elitek vérifiée le 2026-06-04)	Relier le changement aux jalons projet, aux arbitrages de ressources, au pilotage des risques et à la valeur métier attendue.	Chef de projet, PMO, responsable transformation
Installer des pratiques agiles pour faire évoluer les usages par itérations	Formation PSM 1, d’une durée de 14 h (table courses Elitek vérifiée le 2026-06-04)	Faire émerger les obstacles, fluidifier les rituels, responsabiliser l’équipe et réduire l’écart entre décision et adoption.	Scrum Master, chef de projet agile, manager d’équipe produit
Développer une posture de facilitation et d’accompagnement des résistances	Formation ICP-ACC, d’une durée de 21 h (table courses Elitek vérifiée le 2026-06-04)	Professionnaliser l’écoute, le questionnement, la facilitation d’ateliers et le soutien aux relais internes.	RH, coach interne, responsable conduite du changement

Ce que les chefs de projet gagnent concrètement

Dans une transformation ERP, un chef de projet doit souvent arbitrer entre tenir la date de bascule et traiter les irritants remontés par les équipes finance. Sans méthode, il classe ces signaux comme de simples résistances. Avec un cadre travaillé en formation, il distingue ce qui relève d’un défaut de compréhension, d’un manque de compétence, d’un risque opérationnel ou d’un arbitrage métier ; la conséquence est directe : le planning reste pilotable, mais les actions d’adoption deviennent traçables et priorisées.

Les formations Elitek donnent aux chefs de projet un langage commun pour parler à la direction, aux métiers, aux équipes IT et aux sponsors. ADKAR aide à lire la progression individuelle de l’adoption ; Kotter éclaire la dynamique collective et la mobilisation. Les parcours projet et agile permettent ensuite de transformer ces constats en décisions : plan de communication, ateliers de clarification, backlog d’amélioration, gestion des dépendances, critères d’acceptation et indicateurs d’usage.

Ce que les RH peuvent sécuriser

Pour les RH, l’accompagnement Elitek sert à passer d’actions ponctuelles à une architecture de compétences. Plutôt que de former au coup par coup des relais changement, vous pouvez construire des parcours par rôle : sponsor, manager de proximité, référent métier, chef de projet, facilitateur interne. Cette logique évite l’empilement de formations isolées et renforce la cohérence entre transformation, compétences comportementales et adoption des nouveaux outils, notamment lorsque l’IA modifie les pratiques quotidiennes.

Le rôle du formateur certifié est ici déterminant : il ne transmet pas seulement un référentiel, il fait travailler les stagiaires sur leurs situations réelles. Les ateliers pratiques permettent de préparer une réunion de cadrage, une cartographie des parties prenantes, un dispositif de relais ou une séquence d’embarquement managérial. Résultat : les équipes RH disposent de repères pour professionnaliser les acteurs internes, documenter les compétences acquises et soutenir durablement les nouveaux usages.

FAQ

Quelle est la différence entre ADKAR et Kotter ?

ADKAR et Kotter répondent au même enjeu, réussir l’adoption d’un changement, mais ils ne partent pas du même niveau d’analyse. ADKAR aide à comprendre ce qui bloque chez une personne ou un groupe ciblé : manque de compréhension, faible motivation, besoin de formation, difficulté à appliquer ou absence de renforcement. Kotter structure plutôt la transformation à l’échelle collective : alignement des décideurs, vision partagée, mobilisation des relais, communication et ancrage culturel. En pratique, ADKAR est très utile pour diagnostiquer les résistances opérationnelles, tandis que Kotter aide à organiser le mouvement d’ensemble. Les deux approches sont donc complémentaires plutôt qu’opposées.

Quand faut-il choisir ADKAR pour conduire le changement ?

ADKAR est particulièrement adapté lorsque le changement dépend fortement de l’adoption individuelle. C’est le cas d’un nouvel outil, d’un processus métier modifié, d’une pratique managériale à installer ou d’une évolution des rôles. La méthode aide à repérer précisément où se situe le frein : les personnes ne comprennent pas la raison du changement, n’y voient pas leur intérêt, ne savent pas comment faire, n’arrivent pas à appliquer ou reviennent à leurs anciennes habitudes. Pour un chef de projet comme pour une équipe RH, ADKAR permet donc de transformer un ressenti général de résistance en diagnostic actionnable. Il devient ensuite plus simple d’adapter communication, formation et accompagnement terrain.

Quand faut-il choisir Kotter ?

Kotter est pertinent lorsque le changement dépasse une équipe et nécessite une mobilisation visible de l’organisation. Il convient aux transformations structurantes : refonte d’un modèle opérationnel, déploiement agile à grande échelle, transformation numérique, réorganisation ou programme IA transverse. Son intérêt est de créer une dynamique collective : donner du sens, constituer une coalition crédible, rendre la vision compréhensible, lever les obstacles et ancrer les nouvelles pratiques. Là où ADKAR aide à comprendre les freins individuels, Kotter aide à éviter l’essoufflement politique et organisationnel. Pour les directions projet et RH, c’est un cadre utile lorsque le changement doit être porté par plusieurs niveaux de management.

Peut-on combiner ADKAR et Kotter dans un même projet ?

Oui, c’est même souvent l’approche la plus robuste. Kotter peut servir d’architecture globale pour créer l’élan, aligner les sponsors, formaliser la vision et organiser la mobilisation. ADKAR peut ensuite être utilisé au niveau des populations concernées pour comprendre les freins précis et ajuster les actions. Par exemple, une direction peut utiliser Kotter pour structurer le programme de transformation, tandis que les chefs de projet et les RH utilisent ADKAR pour préparer les managers, former les équipes et suivre l’adoption terrain. Cette combinaison évite deux erreurs fréquentes : avoir une belle vision sans adoption réelle, ou traiter les résistances locales sans dynamique collective suffisante.

Pourquoi la conduite du changement devient-elle plus importante en 2026 ?

Les organisations déploient davantage d’outils IA, d’automatisations, de pratiques agiles, de nouvelles règles de gouvernance et de modes de travail hybrides. Ces changements modifient les habitudes, les responsabilités et parfois l’identité professionnelle des équipes. En 2026, le sujet n’est donc pas seulement de former à un outil, mais d’aider les personnes à comprendre ce qui change, pourquoi cela change et comment réussir dans le nouveau cadre. Les chefs de projet doivent intégrer l’adoption dans leur pilotage, pas seulement le planning. Les RH doivent accompagner les compétences, les managers et les relais internes. Une conduite du changement structurée réduit les incompréhensions et améliore la cohérence d’exécution.

Quel est le rôle du chef de projet dans la conduite du changement ?

Le chef de projet ne se limite pas à livrer un outil, un processus ou un jalon. Il doit aussi sécuriser l’appropriation par les utilisateurs concernés. Son rôle consiste à identifier les parties prenantes, anticiper les impacts, coordonner la communication, planifier les formations, suivre les retours terrain et mesurer l’adoption. Avec ADKAR, il peut diagnostiquer les freins à un niveau opérationnel. Avec Kotter, il peut mieux comprendre la dynamique de sponsoring, de vision et de mobilisation collective. Cette compétence devient différenciante pour piloter des projets transverses. Elle ne remplace pas l’expertise métier ou technique, mais elle augmente la capacité à produire un changement réellement utilisé.

Quel est le rôle des RH dans une démarche ADKAR ou Kotter ?

Les RH jouent un rôle central, car la conduite du changement touche aux compétences, aux pratiques managériales, à la communication interne et parfois aux trajectoires professionnelles. Dans une approche ADKAR, les RH peuvent aider à analyser les besoins de formation, les freins d’adhésion et les dispositifs de renforcement. Dans une approche Kotter, elles contribuent à identifier les relais, soutenir les managers, rendre la vision compréhensible et intégrer le changement dans les rituels RH. Leur valeur ajoutée est de relier le projet à l’expérience réelle des équipes. Une transformation pilotée uniquement comme un sujet technique risque de sous-estimer les résistances humaines et les besoins d’accompagnement.

La conduite du changement peut-elle être financée par le CPF ?

Le CPF ne finance pas une mission de conseil en conduite du changement au sein d’une entreprise. Il peut en revanche financer une formation éligible lorsqu’elle prépare à une certification enregistrée et disponible sur MonCompteFormation. Pour un chef de projet ou un profil RH, le financement peut donc concerner des parcours liés à la gestion de projet, à l’agilité, au coaching agile, à l’IA ou à d’autres compétences certifiantes utiles à la transformation. Le point clé est de vérifier l’éligibilité officielle, le code France Compétences et les conditions applicables au moment de l’inscription. Un abondement employeur peut aussi compléter le financement selon la politique de l’entreprise.

Se former avec Elitek

Elitek, organisme certifié Qualiopi, propose une formation dédiée à ce sujet, éligible CPF et disponible en distanciel comme en présentiel. Découvrez la formation Elitek correspondante et son accompagnement vers la certification.

Sources

• Project Management Institute
• France Competences
• APEC